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Uma estratégia competitiva bem elaborada busca definir formas de diferenciação da empresa no mercado. Não existe uma fórmula mágica que sirva para todas as empresas. Entretanto, é importante observar dois aspectos fundamentais. Primeiro, o mercado é cada vez mais dinâmico. Produtos podem ser substituidos. Inovações e vantagens competitivas podem ser imitadas e/ou copiadas pela concorrência. Novos concorrentes podem surgir da noite para o dia. Portanto, o desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável trata-se de um processo contínuo, não uma ação isolada. Segundo, na falta de um diferencial explícito, a competição passa a ser, consequentemente, a busca pelo melhor preço.

Uma forma de visualizar as opções estratégicas é imaginar um triângulo. Cada vértice representa uma posição estratégica distinta:

Não é efetivo escolher os três vértices ao mesmo tempo. Deve-se enfocar um deles para que seja estabelecido e desenvolvido como a base do diferencial. Esta é uma das decisões mais importantes a serem tomadas. A partir dela, o restante da estratégia será traçada e planejada, a estrutura organizacional montada e os processos definidos.

Ao definir o posicionamento competitivo é importante ter em mente não apenas as implicações internas desta escolha, bem como fazer uma observação minuciosa dos cenários e tendências de mercado.

A análise de cenários não é uma ciência exata. Trabalha-se con incertezas e probabilidades. Quanto mais informações forem consideraras e de fontes diferentes, melhor. Não dá para adivinhar o futuro, mas é possível se preparar para vários cenários distintos. Um grupo de profissionais com formação e raciocínio semelhantes, ainda que bem capacitados, poderão desconsiderar fatores relevantes. Portanto, é desejável admitir um certo grau de diversidade cultural para enriquecer debates e discussões.

O planejamento estratégico não pode ser uma ação anual, deve ser um processo contínuo e sistêmico. As dinâmicas de mercado são cada vez mais rápidas. Quanto mais rica a análise de tendências e cenáros melhor e com maior antecedência serão observadas potenciais riscos, ameaças e oportunidades. Quem sai na frente pode levar vantagem, especialmente se a estratégia competitiva estiver posicionada no vetor de melhor produto/melhor design (que demanda mais inovação).

Outra questão importante que deve ser considerada é: por que os potenciais clientes do mercado alvo vão considerar comprar o seu produto ou serviço?

O que sua empresa vai ofertar de diferente ou melhor que a concorrência e que seja importante para os clientes?

Não apenas conquistar clientes é complicado, mantê-los é ainda mais difícil. Aqui cabe uma observação: clientes satisfeitos também trocam de fornecedores. Fidelizar clientes não é uma tarefa fácil. Numa escala de 0 a 5, apenas clientes com níveis de satisfação acima de 4,5 podem ser considerados fidelizados e é muito difícil atingir este nível. É necessário um excelente alinhamento interno para que efetivamente se aplique e se desenvolva os diferenciais competitivos escolhidos.

Sem um direcionamento estratégico bem definido, planos de ação com focos isolados podem comprometer a sustentabilidade dos negócios. É necessário um alinhamento corportativo para garantir que as diferentes dimensões envolvidas estão sendo adequadamente consideradas: market share, faturamento, valor das ações, lucros e satisfação dos clientes. Não é desejável focar em uma dimensão impactando negativamente as demais. Por exemplo, aumento em pontos percentuais de market share sacrificando preço e abrindo mão de faturamento e/ou lucros não cria real valor para uma empresa de forma sustentável.

Tão crucial quanto desenvolver uma estratégia é a agilidade organizacional para implementá-la bem e rapidamente. Quanto mais efetiva esta implantação melhor os resultados e maior a satisfação dos clientes e dos empregados.

Por fim, não basta apenas olhar para os indicadores internos. Desempenho é relativo. É necessário saber se os resultados obtidos são, de alguma forma, melhores que os dos concorrentes. Resultados positivos podem não ser suficientes se forem inferiores à média do mercado.